精工咨询 精益之路 永不止步 企业运营改善专家

远东菁英学院日本精益标杆研修

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　精工咨询随行顾问　　谢陵春

“2013年远东菁英学院精益”考察是经过精工咨询与远东租赁一起策划的一期活动，有十多家公司，近三十位企业高层参与，大部分企业来自汽车行业，多数是民企和少部分外企。整个活动为期7天，参观了丰田，本田，山崎马扎克，AVEX四家企业，并且有其中三家企业高层出面分享企业的管理经验并对学习的问题进行答疑，还安排两场日本资深专家的讲座，以及半天的总结讨论会，另加富士山温泉及东京游览,整个行程非常紧凑和充实。

Day 1

经过前期的大量准备工作，在11月3号这天出行了，为了确保十七家公司的三十多人的出行顺利，我们制作了出行手册及多次电话、短信，提醒注意事项，最后大家都平安地到达目的地-名古屋机场，并顺利地通过海关。

当天晚上就在酒店附近的一家居酒屋吃饭，喝酒，欢聚一堂。

 到达当天的晚上聚餐

Day 2

日本专家的讲座和丰田产业技术馆的参观

上午九点，由精工的日本专家铃木老师开始今天的专家交流，铃木老师有40多年的精益实施经历。才开场，同学们就提出了几个关心的问题。铃木老师先解答了其中一个，其它的都在他的讲义里作了回答了。

1. 我们参观企业现场的看点

2. 标准化作业如何保证员工按要求做，如何做好

3. 模具的可靠性TPM应从哪入手

4. 现场服务人员（物流，检查，质量）的作业标准如何规定的

答：他们的作业内容，作业时间是有的，但如何评估工作是没有，他们的工作有个重要职责，要巡视每个点，发现问题。TPS里面很多工具都是为了发现问题，再解决问题。

铃木老师随后就问大家“你们知道日本企业有多少比例的企业实施了TPS呢？”。我们普遍都误认为日本企业都很精益，都在实行TPS，但是铃木老师回答是约２０％。铃木老师接着说了很多日本企业现在面临的管理困境：

很多老板们不能识别自己公司运作上的主要问题。

更多的老板不知道用什么工具去发现自身企业的问题。

接着铃木老师讲述丰田理念的起源是近江商人的做事理念，近江即是现在的名古屋，近江商人是日本商帮里最著名的。近江商人有个很有名的做事“十诫”，其主要点是三益：卖方有益，买方有益，世界有益。TPS的基本理念是造物先育人就是从“十诫”里演化过来的。

铃木老师接着讲工厂管理的核心是工序管理，工序管理是4M（Man人 ,Machine机, Materia料l, Method法）相加的管理。倒三角形的管理思想，管理者的任务不是发布命令，而是支持下属怎么样去更好的工作，作业都是通过生产节拍去了解客户的需求的。现场管理的步骤，是先做5S培养人培养遵守标准、规则的人 ，再做接TPM，以零故障、零缺陷为目标的设备管理体制，再进行TPS实现材料流动方法、实现Ｍａｎ，Ｍａｃｈｉｎｅ， Ｍａｔｅｒｉａｌ的最佳组合。

铃木老师还着重讲解很多人反映标准化作业让员工很难执行的问题，为什么呢？分析下原因，主要的是标准化的内容本身就难以执行。工序的异常管理也是很重要的，异常管理最看重的是设备的异常管理。还有成功实施TPS的公司的特征：

1. 现场主义，通过生产现场来实施

2. 改善，改良充满热情

3. 坚持

4. 自发的从小处开始、在尝试和错误中学习

铃木老师刚讲完一些基本理念，学员就马上开始踊跃提问了。

1.问：TPS先做哪个部门，从哪开始

答：从客户交期，要生产的投入点

2. 问：TPS没讲设计阶段，是不是设计跟TPS没关系

答：设计智能化的设备，这一块是日本人不太愿意教别人的。

3. 问：在新产品投入阶段，3P是由什么职位的人牵头的

答：在这个阶段，日本有独到的方法，这个项目的负责人是厂长

4. 问：设计开发阶段如何导入

答：起点是标准化作业，设计时就考虑如何配置人，以人为主的设备，生产线

最后铃木老师以给中国企业的十点建议来结束这半天的TPS分享时间。

１．　废除计件制

２．　整理好作业标准并养成良好的遵守习惯

３．　现场组织的确立

４．　多多关心设备

５．　强化设备保全部门

６．　构筑和供应商的合作伙伴关系

７．　充实公司内部培训

８．　在现场设立发现问题的工具。　　例；单位时间的产出管理表

９．　ＴＱＣ，质量保证体系的确立

１０．导入方针管理

下午大家参观了丰田产业技术馆。在丰田产业技术馆中特别让人印象深刻的是

1. 入口有一台1924年发明的环状织布机的模型，是世界首台，它可以直接织出圆筒型的布匹，每天还有机器开动起来的演示。这个模型摆在如此显眼的地方，可见丰田公司对创新的追求。

2. 进入产业技术馆首先看到的丰田纺织的介绍，丰田纺织的利润积累是丰田公司起家的本钱，虽然目前纺织机械本身已没什么赢利，并在丰田集团的营业占比很小，但丰田依然保留着丰田纺织这一块，可见丰田对传承的重视。

3. 在汽车馆里可看到丰田汽车在各个时代的发展历程，每个时期生产的汽车模型，可以看到丰田汽车从1935开始研制汽车，在二十多年里都是一个小作坊式的企业，刚开始近乎是手工制造汽车，接着只能做些卡车生存。到1955第一台皇冠生产出来，才算是解决生存问题，从花冠开始丰田进入一个快速发展阶段，以及70年代之后的国际化发展。

4. 整个汽车加工的过程基本上都有模型，可以启动来演示实际过程，有些地方还有有关VCR播放，是个很好的汽车制造基本知识的普及地。

Day 3

上午参观了ＭＡＺＡＫ公司，ＭＡＺＡＫ是世界上排名第一的机加工机床生产企业，它同时也给丰田提供NC，CNC设备。我们这次参观的是它的美浓工厂，美浓工厂同时也是MAZAK的世界术中心，给客户展示产品和技术的地方。

刚进入MAZAK就有一种惊叹的的感觉，这哪里象家工厂，而是象家五星级酒店的感觉。我们先到演播厅，看VCR，了解了MAZAK的概况和发展历史。接着在产品展示厅观看它的代表产品，其中有一款2019的概念机让我最为印象深刻，它把热处理，珩磨，机加的切削等都放在一台机上进行，一件产品在这台机器全部加工完成，出来就是个成品，这样就减少了很多转运，装夹，调试等的时间，提高整体的效率。这款机的研发工作已完成70%，看来能按计划推出来，可以想象，这台机对我们实行精益也会带来相当大的变利。通过它们的产品可以看出它们一直从客户角度出发来改进产品的努力，包括尽可能减少装夹时间，不用停机进行切换刀具等等，都是为了提高机器的增值效率。通过不断的技术进步，它们使机床的使用成本比20年前降低了60%。由此可见它们“以客户为先”的理念导向是多么强烈。

随后我们参观了它的机床装配现场，美浓工厂产能是月产100台，根据订单量现在是月产80台。它们也曾采用过丰田流动化的组装模式，不过由于他们的量太少，品种多，部件又大，最后改变成模块化组装模式。把机床组成分成几个模块，由不同的制造课来完成。每个制造课有专业的组装模块，如电气组装模块，动力组装模块，最后是总组装。

进组装车间第一个看到的是员工技能看板，上面显示出每个员工的技能水平。还看到在每个班组有个班组看板，里面有班组名称，组长相片，安全注意，企业理念，还看到一张灾害分析报告，对策。干净的通道边上有些培训教育的看板，里面有操作内容，标准等各种信息。在每个工位的5S都很到位，操作员的工具都在可移动的工具小车上，要用的工具都有固定的位置。每个工位旁边有个看板，上有几种信息：客户的信息，作业标准，技术资料，检查票，本日工作任务，上面还有计划完成时间。通过在现场的实地观察，我们感受到了MAZAK现场目视化的管理。

在参观完现场后，我们回到会议室，由对方管理层的代表来进行沟通答疑。

1.问：员工如何培训的

答：员工分有等级，称为技能士，可以参加第三方的培训，达到要求后，学习退回本人，工程师的有FME，CIMT等的培训，销售有语言的培训等。70%的员工都有相应的资格，专业的教育。

2.问：有很多任务序，机加工，模块组装，总组装，生产计划如何协调？

现在美浓工厂的产量每月80台左右，产能是100台，组装分成组装I课，II课，III课，每月有月会，销售和采购确定当月计划，再在周会上确定周计划。组装是模块化组装，每个工段采用反向排产。

3.问：标准件是否按单生产

答：原则上都是按单生产，一部分如铸件按库存生产，总量约80%的部件按单生产。曾建过号称最大的立体仓库，现在也不提倡了。

4.问：员工执行力如5S如何确保执行。

答：这方面比较复杂，日本人的传承能力比较强，做的事情一般都能传承下来。

5.问：MAZAK在中国宁夏，大连的工厂定位有什么不同

答：大连工厂做复合机，主要是出口，宁夏小巨人是面对国内市场，市场需求比较简单，小巨人不做复合机。同一系列产品，系统是统一，核心部件都是日本做，组装（如铸件，板金等）等非核心件中国做。

6.问：员工的招聘渠道怎么样的情况？

答：不成文的规定，竟争对手的人不选择，都是自己招，自己培训，这样员工归属感强，忠诚度也高。

7.问：招大学生培养，技术如何保证

答：重要是传承，公司提供足够的时间学习，每个人自己做学习计划，提出来，公司提供岗位培训，社外的培训。

8.问：MAZAK不是上市公司，财务是否公开。

答：不会公开，员工有工会，公司财务信息会跟工会高层沟通，工会主席由员工自己选出。

9.问：作为家族企业，员工的晋升通道会不会受限制

答：晋升通道会有些窄，但跟工资没关系，工资跟工作年龄有关，课长只比员工高3%左右，差别大的也只有10%左右，奖金会差别大些。同行业工资水平差不多。

10．问：按订单生产，现场存储，物流配送如何做。

答：订单产生后，零部件的采购时间，数量都很清楚了，到了后直接入工厂里做，虽然有个立体仓库，但是原则上尽量不经过仓库，按订单组合送料到生产线。

11.问：各种人员的的比例

答：设计人员约占30%，管理（含品质人员）占20%，销售人员占约10%，制造人员约占30%。

下午参观了丰田元町工厂

元町工厂丰田汽车是主要的整车厂之一，员工约4100人，年产7万台，主产CORWN,PUBILC,CORONA.FCHV等四牌子的车。2000年累计产量达到1000万台。

在元町工厂的入口VCR，介绍了元町工厂的概貌，让人印象深刻的是丰田对环保技术的重视，比如将喷涂的漆改成水性漆，以及屋顶太阳能发电等。

接着我们先参观了焊接生产线，焊接生产线只有一条，一条件生产所有车型，按照订单顺序同时生产，生产线的自动化程度很高，没看到现场的人，约500台机器人。生产的进度，产量等信息都在悬挂的显示屏上，显示屏上还有工序号的灯，不时地见它闪烁，当黄灯亮时，就意味着相应的工序有问题，当超过一个节拍时间内没解决时，黄灯就变成了红灯。

看完焊接工厂，我们就来到了组装工厂，在车间首先看到的一块区域，牌子上写的是高技能育成道场，里面摆有一样品皇冠车型供员工拆缷，组装培训使用。有供应商来料收集区，每个区域都有地址码，还有小料的检料区域，供应商来料先送到检料区，再根据装配的需求进行配料，每一台的用料放在一台料车上，再根据生产顺序送到相应工位上。装配线是流水线的方式，操作员会随着流水线移动，每做完一个循环，再走回工作起点。在每个操作工位有日常点检表，都有同步台车，同步台车会跟随着生产线移动，当操作完成时，同步台车自动回到工作开始的点。

装配线还有一些分装区域，如动力总成，车门等，都会在分装线上完成，再送到总装线相应的工位装配。在发动机等分装线的上线处有打印机，操作工根据打印的顺序准备物料上线。

内部物料有小火车的形式，也有AGV的方式穿梭送料。AGV用在保险杠，动力总成等大件，重量重的件上。小件都是用小火车配送的，生产线上就可看到小火车有规律地不停穿梭。

现场除了有跟焊接线一样的显示看板外，还有显示整条生产线状况的显示屏。上面可以看出生产线分成几段，当某段生产异常时，就会显示成黄色或红色。

生产现场的拉绳时不时在不同的工位被员工拉动，相应的安灯就会不停地闪烁，十分钟就可看到四五次，可见出现问题的几率也蛮高的，但时间都不长，在部分是黄灯，几乎没看到红灯，据说这样做的目的之一也是为了现场保持一种紧张的气氛。

参观完丰田工厂，给人感觉就象一个乐队在演奏一样，工厂虽大，生产也复杂，但一切都是那么协调，有序。

Day 4

上午AVEX工厂参观，AVEX是家典型的中小企业，成立于1949年，主要生产油压控制零部件，年产值约2亿人民币，主要客户是爱信，博格华纳等汽车行业的一级供应商，是日本100家最优中小企业之一。

AVEX获得了不少荣誉。

◎2006年度「制造行业中小企业300强」   国家经济产业部　

◎2007年度「爱知知名品牌」  　　　    　 爱知县　　　　　　　

◎2007年度「中部地区IT管理能力大奖」　　中部地区经济产业局

◎2012年度「女性参与企业」　　　      名古屋市

◎2012年度「爱知family friendly企业」      爱知县

这次我们参观是AVEX三家企业之一的多度工厂，约有170名员工，1.2万件每天。在AVEX参观最让人感叹是他们的设备70%都是二手设备，在生产现场就可看到时70年代的设备还在使用，虽然多数是二手设备，但是他们的生产电磁阀却能达到0.003mm的加工精度，外圆加工达到0.008mm。而中国同行目前的水平是0.01mm。他们也把设备的改造能力当作自已核心能力来培养。因此它的员工不叫操作工，而是技能士。在AVEX充分感受了对员工的重视，比如女性员工的产假是一年半，休完假后，不会调动岗位，还是会回到原来的岗位。

在生产现场看到和随行人员的解释，主要有几下重点：

1. 员工来工厂的第一件事是10分钟清扫，通过清扫发现设备的否异常

2. 是丰田的二级供应商，每天都有需求看板，根据看板生产

3. 现场的作业人员都称之为技能人员，都会修理机器。

4. 现场员工教育分二步，第一步是会操作机器，第二步是机器的教育，通过10分钟教育来完成。

5. 现场看到冷却油的回收装置，

现场管理看板可以看到三部分的改善活动：

1. 现场人员的改善

2. 间接人员的改善

3. 现场技能人员的改善

对改善的奖赏也分为：社长赏，执行役员赏，GM赏三个等级

在现场看到一个相当显眼的看板，“变化点管理”看板：

有四种颜色的表单，分别是绿色，蓝色，白色，黄色对应是设备，方法，人，材料的四种变化，每一种变更事项填到相应的表单上，再贴到对应的时间点。每天早上工厂管理人员会在这个看板面前开早会，讨论今天的变化点。

还有一块品质异常区域，30分钟以内，发生的时间，内容，处置，变化点，都在品质异常处显示出来。

在完成品处没有仓库，只是一个暂时存放区，根据看板进行生产。看板以前是客户发纸制的，现在是通过系统传递，自已打出来给生产使用，能节约1-2天的流转时间，看板上有产品名称，从哪里来，到哪里去，一个看板对应一个盒子，插到盒子上。每天发二次货，客户处有1到1.5天的库存。看板只能生产管理人员接触。前工序按批次生产，后工序按看板生产，中间有库存。

现场还看到一张看板显示的改善示例：主题是设备停止时间的降低。机加工用的冷却油，加工时产生的铁屑经常夹进冷却油里面，从而引起设备的停机。根据看板上的信息，我们可以看到整个改善过程：

第一次想到是用个篓子装铁屑，结果铁屑还会飞溅。而且篓子的眼大小会受到限制，不能太小，太小油流不过去。

第二次想到丝袜过滤，先用男士丝袜，不行，接着试女性丝袜，后来找到了一个品牌Hi-MUTTI的能实现过滤的目的。

在现场还看到每年还举行珩磨比赛的看板。在生产现场看完后，我们回到会议室，与AVEX的前任总经理加藤会长进行交流和分享。

加藤会长是AVEX的第二代继承人，三年前退位到会长，总经理就传给儿子，他在总经理任上27年。虽然明年加藤会长就将是67岁，但看起来还是很年轻，精神抖擞的样子。

加藤会长给大家分享的他的几十年的管理心得：

1.公司管理领悟的第一点：尊重人。

加藤会长说起刚做总经理时是以生产条件管理的信念，只关注提高利润，后半生的管理方法：以人为本的生存方式，不是由我教育，而是员工自我发展的方式。

2.公司总有一天会倒闭，为了不让公司倒闭，要发挥员工的能力。销售不是销售人员的事，是技术和管理共同的事。在现有员工教育的基础上，对后进人员的教育，知识得到了传承。中小企业，传承是个普遍性的问题。

3.通过公司方针的说明会，让公司员工有个努力的方向。我公司最大的强项是对公司员工的培养上。每年初公司管理方针发布会，在发表前有几个步骤：

1) 每年三月，公司高层有个二天，一晚的培训，谈话，定下一年公司的方针

2) 四月份把高层会议的决议通过二天一晚的会议传递给管理层。总经理不会发表意见，他会默默地看高层能否把方针很好地传递下来，若发觉不对时，就会出来支持。

3) 再把员工集合起来，传递一年的方针，并落实在一年推进表中

4) 一年四次设备保修日，这时老员工也会参与进来，会传授给新员工，这个活动的主体是技术部，通过全员参与来提高员工意识

5) 还有共育日，送主要人员去外研修，由在外面研修过的员工教育其他员工。

6) 公司内部的“三个零”改善发表大会。

7) 目标设定方法，是一个人跟自已的过去比较，所以对这个目标的设定，是以个人的能力来设定，而不是公司的目标。

加藤会长分享了他的主要心得后，就是学员们的提问了。大家马上提出了自已关心的问题

1. 问：家族企业到了交接班的时候，如何实现？

答：若你的儿子都不想进入公司，那还有谁想进入公司。儿子本身也有反抗期，但最终是让他选择，儿子先在客户那学习了三年再过来，先从基层做起。

2. 问：如何保证儿子的决策方向，会不会有代沟

答: 我是第二代，第一代创业者的经营思想没变，但时代在变，若需要改变，也是可以的。

经营哲学：所有的事情都要自已去干，要珍惜公司的所有东西。

问：现场那么多的老化设备，旧设备如何保证备件的更换和维修

答：买二手设备时，都是一次买三台，一台改装，另二台拆下来做备件，有时自己做，一般市场上都买不到。

3. 问: 如何保证员工乐意教别人。

答：在日本是终身雇佣制，工资跟工作年限有关。

4. 问：同是机加工行业，想问下毛利润是多少？净利润是多少？

答：经营利润在4%左右，

5. 问：成本中，原材料，人员波动比较大，定价是如何进行的

答：在日本，市场有个市场价，我们最大的客户，爱信会给个价格

6. 手刺如何去除？

答：用毛刺刀

下午是小泽老师的专家交流，小泽老师在丰田工作四十多年，主要从事品质管理，工厂运作管理工作等。

小泽老师开场就讲丰田的经营理念

1) 顾客至上

2) 劳资双方建立很好的关系

3) .与外协厂商的共存，共荣

丰田公司80%的零件是采购过来的，与供应商关系有三点：长期的合作，保持双赢的关系，向几个供应商同时订货。不断地在培育供应商，与供应商建立的协作关系支持供应商，支持的内容。

1) 经营方针

2) 品质提高

3) TPS导入

4) 产品开发

5) 新产品的投产，支援

丰田设有专门的人去教育供应商

关于品质改善，小泽老师分享的是：

1. 在工序中保证质量（不制造，不流出，不接受不良）

丰田没有专职的产品质量检测员，在每一步由工序负责人做检查，确保设备能力。CP=1.67是稳定的标志

2. 品质管理部负责

1) 工序的检查

确认制造工序标准化作业的遵守情况

确认出现了不良工序的防止再发生

制造工序的评定

2) 产品监查

检查工厂出货状态的产品

3) 信赖性确认（产品耐久性）

以前品质保证部还检查产品，现在变成只检查工序

3. 变化点管理

当人、设备、作业方法、材料发生变更时进行工序确认

品质专栏让任何人能明白制造工序的品质状况

4. 采购件的质量保证

1) 指导供应商+质量监察（工序检查）

2) 即使验收也不能保证100%合格品

3) 采用无检查接收方式

4) 质量优良的供应商采用无检查接收

5) 无检查接收的供应商给与优惠

6) 对供应商目标的质理状态是10ppm,

7) 

当不良率在0.3%时抽查有意义，但当质量要求更高时，就没意义了。

最后小泽老师总结他的讲解要点：企业能力的大小由能够发现职场问题，并对这些问题进行改善的人才来决定的。

接下来的学员提问环节，主要的问题如下：

1. 问：自动装夹的生产线在日本的使用情况

答：在机加工生产线使用得较多，其它的地方少

2. 问：QCC活动的时间是怎么样抽出来的

答：每月2小时的QCC活动，属于加班时间，都是分开开会，总计是每月2小时

3. 问：建议中国中小企业如何着手实施TPS？

答：先对工厂有个自我评估，对工厂的评估有6点：

1) 职场活性化

2) 标准书

3) 人

4) 物

5) 设备

6) 品质

找到欠缺点再去改善

4. 问：均衡量化生产有什么好处？

答：大批量生产，生产负荷会集中，造成生产的不稳定。大批量生产能马上卖出没问题，但若不马上卖掉，就需要存放，和管理造成浪费。均衡化人员配置也平均，若批量生产，忙和闲的员工差别大

5. 问：我们实行了看板，但碰到最大的是人员的问题，丰田会对造成质量事故的人惩罚吗？管理者会附带现任吗？

答：丰田没罚款，但会扣奖金，管理者不会附带责任，看是不是操作指导书给了员工，是不是已教给员工了。

6. 问：改善人员有没有指标。

答：有，每个班组年尾会讨论定下来下一年的目标

7. 问：安灯有没有标准化。

答：拉安灯之后，3分钟之内班组长过来解决问题，现场有个管理室，若超过3分钟，就要打电话给管理室，管理室有个调度人，他来召集相关的人来解决问题。

原则上节拍时间内修理，若超过了节拍时间，也会移到一边。

8. 问：设备问题有没有什么标准

答：专门有设备保障部门，他们有一个系统来保证

9. 基层管理人员如何来选择。

班长由组长推荐，工长由制造课长推荐。

Day 5

我们参观了本田滨松工厂，滨松工厂的要点。

1. 本田的发源地，1946本田技术研究所在滨松成立。滨松地区的精神，不害怕挑战失败，而是害怕什么都不做。

2. 是本田的传动器的技术信息发布基地

3. 地区草根活动

4. 实现绿色工厂的目标，收集雨水作冲冼用水，生产线零排水，在屋顶开辟休憩园地。

进入车间进口处就是几张改善提案活动的看板。

上面有本田总的改善提案件数，平成24年度总共提案件数173789件，采用件数170300件。

一年提案超过300件的，有本田赏，还可以海外游一次。以下依次是记录赏，金赏，银赏，铜赏。

滨松制作所总提案24678年，采用23259件。

总共参观了两个机加工线和一条组装线，机加工是下到现场参观，组观线由于清洁度的要求，只能在楼上隔着玻璃观看。在机加工可以看防尘的保护，清冼出来的产品运转车用膜罩住。看到立体仓库有约3天的库存量，比丰田的工厂高些，也许还有改善空间吧。还看到一个安全教育室，摆了一些模型，新员工都要经过安全教育。还有个小朋友的教育室，可以进行交通安全教育和驾驶体验。

参观完工厂后，本田的工场管理人员出来跟大家沟通和交流，学员们提了不少问题：

1. 问：本田产品有很多系列，各占营业额的比例是多少？

答：滨松工厂汽车用和船用产品各占一半。本田整体营收是汽车占6成，其他产品占4成。

2. 问：太阳能的利用政府有没有补贴，太阳能用在哪些地方？

答：有政府补贴，太阳能是合并在整个工厂电源线路上，包括照明，动力等，约占总耗电量的3%

3. 问：机壳加工车间，设备的稼动率是多少？

答：接近98%

4. 现场装配线的实际PPM是多少？

答：原则上是100%，目标是8ppm,在每条线上还是有不良产生。

5. 问：金属传送带和皮带传送带有什么优缺点。

答：金属的耐久性比较好些，成本是也是金属的贵些，滨松工厂只用金属的

6. 问：箱体最后清冼毛刺是如何实现的

答：通过水，气去铁屑，最后用高压气吹

7. 问：整个组装都在二楼，物料怎么样搬上去的

答：整个车间的布局，加工在中间，物流在四边，供应商有专门的通道。内部物流根据产品有各自的升降机运上二楼。

8. 问：机壳加工是否实现了加工零件的在线检测

答：每二小时一次有人去线上抽测

9. 问，铝压铸是否自动化生产，压铸之后的处理工序是否自动化生产

答：压铸是自已生产和外购都有，无人化生产正在推进，自动化程度非常高

10. 

问：看到很多AGV运料，AGV是定点送料，员工要去取料，是否有水蜘蛛帮助送料。

答：物流人员是有的，只是在起点把料分到AGV上，AGV送到点上，有自动升降装置送到滚道上。

11. 问：看到工厂很漂亮和规范，是自已设计的，还是请外面的人设计的。

答：以本田为主，跟工程对接，是自已设计的。

12：问：工厂已很好，还有很大的改善空间吗？

答：有备用空间，做大的改善时，拉到空地上，改完了再拉回来。

12. 问：若以100分来算，改善收益设计的占多少贡献，制造改善的占多少比例？

答：没有统计。

13．问：看到的都是大办公室，有没小的办公室，哪些人可以享用小办公室？

答：没有小办公室，总经理都没有专门的办公室，部长，经理，都没办公室，他们是坐在办公室最里面的位置上。

13. 问：改善是针对现场，改善如何评价？

答：根据改善的大小，评分系数是不一样的，有打分表进行的打分。

14. 问：现场需要额外的时间来实施改善吗？这个时间算加班吗？

答：原则上不算加班，都是利用上班时间做改善的。

15. 问：设计部门是在这个工厂，还是在外面。

答：有一部分设计人员在这，是总公司技术部派过来的，有新产品开发和现有产品改善的职责。

16．问：生产线是设计部门，还是生产部门设计的

答：设计是几方面的人共同做的，现场出人，设计部出人，操作员出人，三年前没有设计部门的人在这里，有问题派人过来，现地有人常驻这里。

16. 问：合理化建议有没有专门的部门负责IDEA的落实和实施。

答：要根据IDEA的程度，简单的自已实现，复杂的，需要投入的，报部门领导决策，奖励制度是分IDEA奖和采用奖，实施的人也有奖的。

17. 问：管理体系是自已培训还是请外人过来培训

答：原则上都是公司内部培养，对于中级以上人员会送到外部学习。

交流到过了下班时间，大家才不得停止。

在本田滨松工厂交流后，大家就乘车去富士山脚下的温泉酒店进行休息，经过几天的紧张行程，终于可以休息下，美美地泡下温泉了。泡完温泉后，学员们在酒家大厅一起交流这几天的心得和收获

Day 6

总结会

看了四家工厂，又听了日本顶级专家的分享，被参观企业高管的交流，大家学到了什么呢？

第六天上午，由精工咨询的随行顾问谢老师主持了总结会。

总结会以每个人写一条印象最深的事情开始，接着每个人写下一件回去最想做的事情。学员在课堂上交流了各自的收获。

接着谢老师作汇总，并把日本专家讲的观念背后的东西讲解出来，从4M（人，机，料，法）入手，讲述TPS对这些问题的看法，以及如何去看存在问题。

谢老师还分享了他从事TPS实施十多年的体会所总结的经验讲述了TPS实施的路径。从TPS背后的经营理念说起，通过降低成本和提高资本周转次数两条路径来提高企业的资本利润率。

具体实施也可分步走，第一步是先创造流程的稳定性，在这个过程中消除，人和机的主要浪费，当稳定达到一定程度后，就可以考虑第二步，创建连续流，通过创建连续流，缩短生产前置期，降低库存。在第一步和第二步的同时，建立或优化相应的管理流程

第三步就可以进行管理体制的变革，导入方针管理，机能机制，使持续改善能够在正确的指导下进行。

谢老师还通过案例分享，录像的方式让学员们有个感性的认识。

整个总结会在兴奋的情绪中结束，会后，大家纷纷表示，这个总结会把这几天所看，所学的东西串起来，并进行系统的梳理，让他们加深了此行的收获，是个很好的安排。

会后，谢老师给每个学员颁发了学习证书。

六天的时间，参观了四家工厂，聆听了日本顶级专家的演讲，与参观企业高层的沟通和交流让大家每天感受到TPS，改善的理念，虽然中国企业现在看起来与他们的差距蛮大的，但我们相信中国企业的学习能力，只要学到了TPS的精髓，相信若干年后，我们当中的企业也会象丰田一样成为别人学习的标杆！